U Hrvatskoj godinama postoji problem rotiranja radnika, odnosno brzih odlazaka i dolazaka radnika. Nerijetko smo tako slušali o situacijama u kojima se radnika tek obuči za neko radno mjesto, a on odmah nakon toga odlazi, najčešće zbog lošeg menadžmenta i međuljudskih odnosa. U nekim se hrvatskim firmama događalo i da otkaz daju grupno čitavi odjeli odjednom, nezadovoljni svojim statusom u firmi.
Dok poslodavci zataškuju taj problem, ignoriraju ga i misle da su svi radnici zamjenjivi, realnost je takva da je sve manje kvalitetnih radnika koje su izgubili pa dolazi do toga da se njihovo loše upravljanje neprestano ponavlja jer se svakih nekoliko mjeseci zapošljavaju novi radnici čija obuka traje nekoliko mjeseci, a oni nakon suočavanja s lošim međuljudskim odnosima i neadekvatnim vođenjem odjela njihovih voditelja odjela i menadžera daju otkaze.
Pritom često plaća nije bila problem. Psihičko maltretiranje na poslu od strane nadređenih, loši međuljudski odnosi, iskorištavanje radnika da obavljaju poslove koji nisu u opsegu njihovog posla te voditelji odjela i menadžeri kojima nije stalo da njihov tim kvalitetno funkcionira i gdje zapravo uopće niti ne postoji timski rad pa dolazi do sraza u odjelu, natjerali su ih da daju otkaze. Radnici se danas više ne boje dati otkaze jer ne žele trpjeti loše uvjete na poslu, a uvijek mogu naći novi posao s boljim uvjetima rada gdje ujedno i postoji mogućnost napretka.
Kako bismo shvatili zašto upravama takvih tvrtki, ali i menadžerima te direktorima istih nije stalo do pozitivnih i uspješnih rezultata njihove tvrtke, kao i do zadovoljstva radnika, razgovarali smo s voditeljicom ljudskih resursa Nadom Kozinom, koja se time bavi posljednjih 20 godina. Kozina objašnjava što treba poduzeti kada se dogodi takav skupni otkaz, kako funkcioniraju ljudski resursi, ali i u čemu griješe pojedini voditelji odjela, menadžeri, direktori i uprave tvrtki. Nada Kozina promovira moderne HR trendove koji potiču vrijednosti bazirane na humanosti, emocionalnoj inteligenciji i stavljanju ljudi u središte procesa.
'Loši' voditelji odjela i menadžeri u Hrvatskoj
NET.HR: Po čemu se razlikuju dobar i loš voditelj odjela?
KOZINA: Smatram da se dobar i loš voditelj razlikuju po odnosu prema ljudima: po tome koliko vremena odvajaju za zadatke, a koliko za ljude, potiču li razvoj nasljednika na ključnim pozicijama te koliko brzo i efikasno imenuju ili razvijaju svog zamjenika.
NET.HR: Postoje menadžeri koji su postali menadžeri ili zbog završenog smjera na fakultetu ili drugih poznatih situacija, ali zapravo nemaju menadžerske vještine, ne znaju upravljati timom, često im čak nije niti stalo do dobrog funkcioniranja tima. Koliko dugo može ‘vladati’ loš menadžer kada svi zaposlenici jednog odjela u kratkom periodu od mjesec dana daju otkaz?
KOZINA: Moj je stav da organizacija, odnosno poduzeće treba funkcionirati tako da se sustavno radi na razvoju menadžerskih vještina i potpori osobama koji imaju menadžersku ulogu. Metoda „bacanja u vatru“ je kontraproduktivna kako za samog menadžera, tako i za radnike i samu organizaciju. U razvoju menadžera nema mjesta improvizaciji jer se radi o čovjeku koji ne samo da utječe na dio ili cijelo poslovanje nego i na dio ili sve zaposlenike. Osobe kojima nije stalo do dobrog funkcioniranja tima trebale bi biti identificirane još u postupku odabira i imenovanja na menadžersku poziciju. Ako se taj postupak provede sustavno i dosljedno, dobijemo uvid u motivaciju i stav kandidata pa se zna dogoditi da čovjek i sam donese odluku da u datom trenutku nije spreman za sve što nosi odgovornost menadžera.
Iskreno, u više od dvadeset godina HR iskustva nisam se susrela sa situacijom skupnih otkaza i vjerujem da je to zahvaljujući suradnji menadžmenta i HR-a te podrške Uprave prema HR praksama. Smatram da je istodobni odlazak više osoba alarm menadžeru, HR-u, Upravi i vlasniku. Radi se o doista snažnoj poruci i situaciji koja spada u krizni menadžment.
Krenula bih od pitanja: Tko je u razdoblju prije nego se dogodio skupni otkaz vodio brigu o tome što se događa u tom timu? Što o tome imaju za reći menadžer i otišli članovi tima? Kako su Upravi prezentirani podaci o fluktuaciji? Kako se mjeri uspješnost voditelja?
Menadžer, njegova nadređena osoba, HR i Uprava svatko na svojoj razini i u svojoj domeni ovlasti odgovorni su za fluktuaciju. Svaka fluktuacija izvan kontrole predstavlja ogroman trošak, suštinski remeti međuljudske odnose i predstavlja operativni, pravni i reputacijski rizik.
Problem skupnih otkaza u Hrvatskoj
NET.HR: Zašto otkazi u tolikom broju ne dovode do promjene tog ‘lošeg’ menadžera zbog kojeg je došlo do kraha odjela?
KOZINA: Kad se radi o ljudima, idem do kraja afirmativno pa čak i u slučaju, kako kažete, „lošeg“ menadžera. Naime, dok god se ne dogodi prijevara ili drugo kriminalno djelo, mobing ili diskriminacija, vjerujem da je obveza poslodavca da uključi sve HR procese koji su mu na raspolaganju i/ili koje može provoditi preko vanjskih stručnjaka, da omogući razvoj pojedinca u menadžera. Pritom mislim na HR prakse odabira, edukacije i podrške od strane Ljudskih resursa, coachinga pa do pravilnog vođenja menadžera od strane njegove nadređene osobe.
NET.HR: Imamo brojne situacije u Hrvatskoj da se u određenim tvrtkama skroz mijenjaju radnici, ali ne tako da dobiju otkaz, nego su oni ti koji ne mogu i ne žele ostati čak niti zbog veće plaće jer su u pitanju loši međuljudski odnosi, iskorištavanja radnika i loši menadžeri koji ne vode dobro svoj odjel/ tim. Dolazi do toga da svakih par mjeseci kada se obuči jedan tim, taj tim da otkaz i onda se ponovno i tako godinama mijenjaju timovi ljudi, ali ne i njihovi menadžeri. Ne dolazi ni do kakvih promjena, posao opada, nije kvalitetan jer su izgubili kvalitetne radnike. Što je potrebno da se uvide ti problemi i da se spase tvrtke? Zašto upravama takvih tvrtki nije stalo do dobrog poslovanja i funkcioniranja?
KOZINA: Kao što sam već spomenula, radila sam u tvrtkama u kojima nije bilo grupnih otkaza od strane radnika iz određenog nezadovoljstva ili čak revolta. Tvrtke koje imaju HR odjele ili pojedince zadužene za HR funkciju i koje surađuju i s menadžmentom i s radnicima ravnopravno, na vrijeme mogu primijetiti kada nešto nije u redu i intervenirati. Najbolji pokazatelj stabilnosti u timu je stopa fluktuacije, jedan od ključnih pokazatelja uspješnosti odjela Ljudskih resursa, uz koju treba iskazati i trošak neželjenih odlazaka i dolazaka zaposlenika.
Vjerujem da tamo gdje se događa fluktuacija kakvu ste opisali vlasnik poduzeća trošak takve fluktuacije može financijski podnijeti. Postavlja se, međutim, pitanje je li vlasnik upoznat s projekcijom tih troškova kroz razdoblje dulje od godine dana. Na posljetku, a nimalo manje važan je i izračun koliko će vlasnika dugoročno stajati šteta po njegovu poslovnu reputaciju i pozicija u odnosu na konkurenciju na sve zahtjevnijem tržištu rada.
Napredovanje menadžera
NET.HR: Kada voditelji odjela dobiju unaprjeđenje na menadžersku poziciju, prolazi li taj novi menadžer obuke o menadžmentu u praksi?
KOZINA: U većim sustavima koji imaju uhodane HR prakse i gdje postoji podrška visokog menadžmenta, uprave i vlasnika, plan karijere do menadžera gradi se i provodi sustavno, a to obuhvaća razne edukacijske i mentorske programe, job shadowing, interno HR savjetovanje i podršku.
Navela bih jedan od češćih primjera imenovanja na menadžersku poziciju: Radi se o situaciji kada perfektan operativac, top performer ili specijalist za svoje područje ekspertize bude promaknut na menadžersku poziciju, a da osobno nije za to spreman i njegove vrijednosti uopće ne idu u pravcu menadžerske karijere. Tada se događa da, recimo, izvrstan analitičar u ulozi menadžera ima potrebu poistovjećivati se sa svojim članovima tima do te mjere da se ne usudi delegirati pa nastavi obavljati svoje dotadašnje operativne zadatke. Ta osoba se jednostavno smjesti u sjenu svoje nove uloge, odnosno, potraži utočište u svojoj staroj ulozi operativca jer se osjeća sigurno u svojoj prijašnjoj zoni komfora.
Ta pojava nije poticajna ni za tu osobu ni za njegove kolege jer kao menadžer, uz stručnu vjerodostojnost, treba imati i upravljačku vjerodostojnost pred svojim kolegama. Za ovakve slučajeve najvažnije je prije promaknuća operativca na menadžersku poziciju, koja bi u najvećoj mjeri trebala obuhvaćati odgovornost za ljude, porazgovarati s kolegicom ili kolegom žele li ona ili on uopće to promaknuće. U razgovoru oko imenovanja na menadžersku poziciju jako je važno pažljivo komunicirati pozitivan feedback i pohvale kandidatu za tu poziciju, da ne bi zaključio da je pod pritiskom odgovornosti i da ne smije odbiti promaknuće. Važno je imati na umu da plan karijere ne mora ići samo u smjeru vertikalnog napredovanja nego i rasta kroz stalno usavršavanje, izvrsnost u stručnoj domeni, mentorstvo, projektni rad i sl.
NET.HR: Koliko godina je prihvatljivo raditi kao menadžer da bi se napredovalo do pozicije direktora?
KOZINA: Ovisi o tome što podrazumijeva pozicija direktora – direktor sektora u poduzeću ili direktor poduzeća. Isto tako, ovisi i o djelatnosti. Nadalje, važno je je li kandidat za direktora iz vlastitih redova ili dolazi izvana. Kada uzmem u obzir da današnje generacije, koje određuju trendove na tržištu rada, očekuju bržu realizaciju svoga plana karijere, rekla bih da je nekakva mjera za stručno, emocionalno i socijalno sazrijevanje menadžera do direktora barem pet godina, pod uvjetom da osoba tijekom tih godina dobije sustavnu pripremu i edukaciju za tako važnu funkciju. Kada spominjem emocionalnu i socijalnu zrelost, mislim na vještine spoznavanja sebe i svojih emocija i razumijevanje emocija i potreba ljudi. Bez toga nema zrele vlastite odgovornosti, a posljedično ni odgovornosti za ljude u timu.
Loši međuljudski odnosi na poslu
NET.HR: Kako ljudski resursi gledaju na loše međuljudske odnose u određenom odjelu tvrtke? Radi li se nešto po tom pitanju kako bi se sačuvali kvalitetni radnici, a s druge strane se ‘riješili’ onih koji prave probleme?
KOZINA: Ljudski resursi trebaju se odgovorno i ravnopravno odnositi i prema dobrim i prema lošim međuljudskim odnosima – prema dobrima tako da ih podržavaju HR praksama koje potiču, motiviraju i nagrađuju, a prema lošima dosljednim, benevolentnim savjetodavnim razgovorima, razumijevanjem i djelovanjem kroz programe koji pomažu poboljšati atmosferu ili kad se iscrpe sve opcije, utjecanjem na odluke da se određene situacije, odnosno pojedinci sankcioniraju.
HR zadaća i u slučaju ključnih ljudi i u slučaju ljudi koji ne zadovoljavaju je jasna: postoje HR prakse nagrađivanja, razvoja i zadržavanja radnika i prakse koje idu u smjeru da poslodavac poštuje svoje obaveze, daje priliku radnicima da korigiraju svoje ponašanje, a ako ne ide, postoje legitimna rješenja. Tu konkretno mislim na upozorenja o obvezama iz radnog odnosa, koja u prvoj liniji trebaju potaknuti radnika da sagleda gdje je odstupio od svojih obveza i da prihvati novu priliku koju mu poslodavac pruža te da nepoželjne postupke ne ponavlja.
Ljudski resursi u procesu izbora radnika
NET.HR: Kada ljudski resursi biraju zaposlenike, na što obraćaju pažnju i što za njih ispunjava najbolji radnik?
KOZINA: Ulogu Ljudskih resursa kod odabira radnika vidim kao način rada koji je otvoren, pošten, pravedan, koristan i poticajan i za radnika i za poslodavca. Do toga se dolazi kombinacijom HR praksi i ciljanim odabirom rješenja koji mogu doprinijeti tome da su i radnici i poslodavci ponosni međusobno jedni na druge.
Da bi to funkcioniralo, prema mom iskustvu i mišljenju, Ljudski resursi trebaju imati dvojaku ulogu. S jedne strane trebaju biti važan savjetodavac i potpora menadžmentu i vlasnicima, da im pomognu njihove poslovne potrebe i korporativne vrijednosti uskladiti s humanim HR praksama. Kandidatima, s druge pak strane, Ljudski resursi mogu "otvoriti prozor" u poduzeće jer na temelju poznavanja internih praksi u radu s menadžerima i zaposlenicima trebaju transparentno komunicirati kakvu radnu atmosferu, međuljudske odnose i komunikaciju mogu očekivati.
Za mene u Ljudskim resursima nema najboljeg kandidata ili radnika nego najbolje podudarnosti između potencijala pojedinog radnika u odnosu na potencijale za razvoj, potrebe i očekivanja na određenom radnom mjestu. U tom smislu, kada se dogodi podudarnost između motivacije i osobnih vrijednosti kandidata i prostora za razvoj u stručnom, osobnom i financijskom smislu, možemo reći da su Ljudski resursi s linijskim menadžerima postigli svoj cilj: radni odnos u kojem će i radnik i poslodavac poštovati svoja prava i obaveze u atmosferi fair i otvorene komunikacije i odnosa uvažavanja.
NET.HR: Radite u ljudskim resursima, koje sve uvjete radnik treba ispuniti da bi napredovao na veću poziciju?
KOZINA: Jednostavno rečeno, treba ostaviti po strani ego i fokus staviti na odnose s ljudima (kolegama, voditeljima, klijentima), treba biti zainteresiran i angažiran za posao i motiviran da u ljudima za koje je odgovoran razvija potencijale, samostalnost i osjećaj odgovornosti. Iznad svih cijenim kandidate za promaknuće koji imaju snažan integritet, radnu etiku i emocionalnu inteligenciju da rade u korist poslodavca, etičkih načela i da ne stavljaju svoju osobnu korist ispred interesa poslodavca. Pritom mislim da za poslodavca radi i troši, kao što bi to činio da sam sebe plaća.
