Koliko puta ste od nekog poslodavca čuli: "Svi ste vi zamjenjivi, doći će uvijek netko tko hoće raditi za tu plaću?" Situacija je crno-bijela, taj poslodavac će naći nekoga tko će raditi za manju plaću, ali ta osoba neće biti motivirana za rad te će se zbog teške financijske situacije vjerojatno boriti s preživljavanjem i na kraju otići kod drugog poslodavca koji će mu ponuditi veću plaću. Također ćete i vi moći pronaći poslodavca koji nudi bolje uvjete, dok će ovaj prvi poslodavac riskirati neuspjeh svoje tvrtke jer više neće pružati kvalitetnu uslugu za koju se zalagao.
U ovo krizno doba kada se gleda koliko se smije dnevno potrošiti na obrok, veća plaća je jedini smisao života kako biste preživjeli. Voditeljica ljudskih resursa Nada Kozina, koja ima 20 godina iskustva, objasnila je na koji način možete tražiti povišicu sami ili kao tim. Također je objasnila i trend quiet quittinga. Nada Kozina promovira moderne HR trendove koji potiču vrijednosti bazirane na humanosti, emocionalnoj inteligenciji i stavljanju ljudi u središte procesa.
Kako tražiti povišicu?
NET.HR: Suočeni s lošom situacijom vezanom uz prava radnika i jako malim plaćama, osobito sada u ovo krizno doba kada se ne zna hoćemo li uopće preživjeti, na koji način je najbolje tražiti povišicu? Kome se prvo treba obratiti, voditelju odjela, direktorima ili ljudskim resursima?
KOZINA: Prvo bih rekla da pravi poslodavci, uz potporu ljudskih resursa, u globalnoj krizi trebaju intervenirati tako da radnike smire, da im korigiraju plaće do mjere koju poslovanje objektivno može podnijeti, a da se istodobno radnici osjećaju sigurnije. To je po meni stvar poslovnog morala: ako poduzeće posluje s dobitkom, a radnici uz normalne životne navike žive na rubu egzistencije, odnosno, ako poduzeće troškove plaća drži na minimalcu unedogled i očekuju spas od države, dok istodobno odlično zarađuju, nema govora o zadovoljstvu radnika na dugi rok. Danas su financijski pokazatelji o poslovanju javni i tako i radnicima dostupni, a poslodavcima je glas radnika "nadohvat uha", samo ako ga žele čuti.
Drugo, ako gore navedene intervencije ostavljaju još prostora za bolji standard radnika, zašto ne nagraditi taj dodatni korak? Odrasla sam u obitelji koja je desetljećima vodila privatno poduzeće i jasno se sjećam atmosfere u kojoj su radnici davali prijedloge i u kojoj su vlasnici itekako pazili na životni standard radnika. Vrijednosti koje zagovaram u korporativnom svijetu i ljudskim resursima glase: Radnik zavrjeđuje humane uvjete rada, komunikaciju i poštenu zaradu te nagradu za svoj dodatni trud i poboljšanja u radu. Ako radnik nije adekvatno nagrađen na inicijativu poslodavca, onda, po meni, ima pravo i sam otvoriti temu i pregovarati o tome koja je cijena njegova angažmana i što je njegov rad poslodavcu uprihodio, poboljšao, ubrzao, uštedio, učinio po pitanju odnosa s klijentima i sl.
Treće, misija ljudskih resursa treba biti proaktivna i medijatorska: uvijek na terenu među četirima stakeholderima - menadžerima, voditeljima, radnicima i upravom. Ljudski resursi imaju pristup svim najvažnijim podacima koje samo trebaju temeljito analizirati i pripremiti, prezentirati nekoliko win-win opcija i tako odgovornima pomoći da donesu odluku.
NET.HR: Znamo da svatko misli na sebe te da se ne može računati da se cijeli tim ujedini i bori za svoja radnička prava i povišicu, ali koji način bi bio najefikasniji da se ostvari ta povišica?
KOZINA: Najefikasniji način za pojedinca je fokus na doprinos rezultatima kroz znanja, iskustvo i humani odnos prema ljudima te asertivan stav da objektivno komunicira svoja očekivanja te da ih potkrijepi argumentima.
Što se tiče tima, da, postoji i način da, kad tim završi projekt ili, općenito, ako članovi tima osjete da im zbog niske cijene njihova rada pada motivacija, iniciraju razgovor kao i gore opisani pojedinac i argumentirano iznesu svoja očekivanja.
Zadaća voditelja odjela kod traženja povišice za radnike
NET.HR: Trebaju li voditelji odjela razgovarati s upravom tvrtke i boriti se da njihov tim dobije povišice?
KOZINA: Moje je mišljenje da je tema povišica operativni posao ljudskih resursa i voditelja te da voditelji odjela u prvoj liniji o tome trebaju komunicirati s ljudskim resursima. Ljudski resursi u svojoj domeni imaju budžet plaća, kako se popularno kaže - vlasnici su tog procesa i na njima bi trebala biti odgovornost da očekivanja menadžera i radnika analiziraju i prezentiraju upravi. Naime, ljudski resursi prate situaciju u cijelom poduzeću, analiziraju tržište rada i upravi mogu ponuditi opcije za njihovu stratešku razinu odlučivanja. Kada članovi uprave sagledaju argumente menadžera i komentare ljudskih resursa, mogu biti mirni jer su tako sve strane iskoristile svoje ovlasti i ponudile upravi opcije među kojima može lakše doći do odluke i iza nje stajati.
Uzroci 'prešutnog otkaza'
NET.HR: ‘Quiet quitting’ je postao sve popularniji. Koji su uzroci tome?
KOZINA: Ima niz primjera u svjetski poznatim korporacijama gdje su plaće izvrsne, radnici si mogu priuštiti viši životni standard, a istovremeno traže novi posao, odnosno novog poslodavca.
Po meni su uzroci za to organizacijski i ljudski. Kod organizacijskih vrijedi pogledati koje se promjene događaju u poduzeću, koliko često i kako se te promjene pripremaju, komuniciraju i provode. Primjerice, ako poduzeće raste, opseg posla se povećava, a broj ljudi ostaje isti ili se smanjuje, kako možemo očekivati da će radnici to na dugi rok željeti pratiti? U uvjetima ekstremnog opsega posla pa čak i s plaćenim prekovremenima, kvaliteta života dugoročno opada, a to u nekom trenutku ljudski organizam bilancira tako što uključi "mehanizme prisilne naplate" – burnout, bolovanja, apsentizam, niži angažman pa čak i nepovratno pad motivacije.
Ljudski uzroci događaju se kada u radnom okruženju nema slobode za pojedinca da u okviru svojih ovlasti i odgovornosti razvija svoju kreativnost, autentičnost i samostalnost. U organizacijama u kojima su ljudi financijski, a edukacijski programi vremenski trošak i smetnja, nema ni razvoja ljudi ni razvoja poslovanja. Time se istodobno umjesto inovativnih i kreativnih rješenja samo nižu scenariji raznih poslovnih rizika (operativnih, financijskih, materijalnih, pravnih, reputacijskih) i rapidno smanjuje tržišna kompetitivnost. Sve to skupa rezultira nezadovoljnim ili radnicima koji fluktuiraju te poduzećima koja posluju u sjeni svojih tržišnih takmaca.
Kad konkurencija nudi bolje uvjete
NET.HR: Kako poslodavac može zadržati radnika kada njihov zaposlenik dobiva ponude da prijeđe u drugu konkurencijsku tvrtku za veću plaću? Na što se voditelj odjela treba fokusirati?
KOZINA: Tu se uvijek radi o tome ima li trenutni poslodavac što za ponuditi, a da je to možda previdio učiniti. Primjerice, možda radnik nije potaknuo razgovor o povišici, a nadređeni je čekao određeni trenutak pa ga je najava radnika o odlasku zbog plaće zatekla. Moje je iskustvo da takav slučaj ima vrlo jednostavno rješenje: ako do toga dođe, uz uvjet da je radnik zadovoljan s radnim okruženjem, nadređenom osobom i smjerom poslovanja, najlakše je sve riješiti povišicom i većina će poslodavaca tako "ugasiti požar", odnosno reaktivno djelovati.
Prevencija ovakvog slučaja je, dakako, učestalo razgovarati s članovima tima, komunicirati očekivanja, pružati i primati feedback. Politika plaća radi se sustavno, uz osluškivanje tržišta, postojećih zaposlenika i novih koji donose nove tržišne cijene rada. Plaće trebaju rasti ravnomjerno i transparentno jer je to jedini način da se u slučaju krize i odljeva zaposlenika izbjegnu sporadična povećanja plaća jer to ne vodi do zadovoljstva u organizaciji.
Ako razlog odlaska radnika nije plaća, nego se radnik više ne vidi u poduzeću zbog narušenih međuljudskih odnosa, poslovne strategije i odluka koji ne odgovaraju njegovom integritetu i vrijednostima, ako nema prilika za učenje i promociju svojih potencijala kroz projekte ili promaknuća, ako ne vidi svoj doprinos, teško da tu nadređeni može nešto postići u kratkom roku i zadržati radnika, čak i ako se radi o nadređenom, koji je solidan ili čak izvrstan i koji je u svojoj organizacijskoj jedinici uspio izgraditi odličan i skladan tim.
Zaključno bih rekla da fokus treba staviti na upravljanje očekivanjima: na to da kod zapošljavanja linijski menadžer i Ljudski resursi otvoreno opišu mogućnosti napredovanja, da nastave komunicirati u skladu s ciljevima i postignućima i ako radnik toliko nadraste radno okruženje, da mu poslodavac zaista nema što ponuditi, ljudski, kolegijalno i pošteno oprostiti se od radnika. Doista, imala sam u svom radnom iskustvu nekoliko slučaja u selekcijskim postupcima gdje smo htjeli zaposliti i iznimno dobro platiti kandidata, ali smo znali da na dugi rok ne možemo zadovoljiti brzinu kojom će napredovati.
Također, korektan i uvažavajući način rastanka s radnikom po meni je proaktivan jer otvara vrata novoj prilici u budućnosti. Naime, u današnje doba potrage za radnicima boomerang ili ponovno zapošljavanje radnika sve je češća praksa.
'Svi ste vi zamjenjivi'
NET.HR: Često se kaže: "Svi ste vi zamjenjivi, doći će uvijek netko tko hoće raditi za tu plaću", a radi se o maloj plaći. Dokle može ići taj način funkcioniranja u tvrtkama? Zašto poslodavcima nije stalo zadržati kvalitetne radnike kada se zna da su mnogi kvalitetni radnici već napustili zemlju, a odlaze im ostali koji su još u državi?
KOZINA: Citat koji ste naveli kosi se s humanim pristupom zapošljavanju i radnim odnosima. U najmanju ruku radi se o demotiviranju radnika, da ne spominjem neke teže kvalifikacije takvog stava. Dok god poslodavci ne shvate da korektan i pošten rad radnika trebaju na svojoj tečajnoj listi cijeniti kao najvrjedniju valutu, poslovat će uz minimalne plaće i ostvarivati zaradu nauštrb socijalne pravde, humanosti, ljudskog dostojanstva i zadovoljstva.
Taj način funkcioniranja u tvrtkama može ići onoliko dugo koliko je potrebno da se razviju svijest ljudi i društva. Ako je vlasnik čovjek koji u fokusu ima samo svoj prosperitet, a svoje radnike smatra "posrednicima", a ne poslovnim partnerima s kojima to može ostvariti, ne možemo govoriti o socijalno osviještenom i humanom poslodavcu. Nadalje, ako taj poslodavac ne uzima u obzir činjenicu da svaki njegov radnik ima pravo na mjesto pod suncem u njegovom poduzeću tako da živi životom dostojnim čovjeka, slikovito rečeno, steći će hipoteku koja se ogleda u niskoj kvaliteti života radnika i njihovih obitelji.
Smatram da, kao što bi svaki voditelj trebao imati za cilj da među svojim članovima tima razvija nove voditelje, tako i poslodavac za mjeru svoje izvrsnosti treba uzeti u obzir životni standard svojih radnika i njihovih obitelji. Poslodavci koji to budu shvatili, neće imati problema s privlačenjem talenata, zadržavanjem ključnih ljudi i stope fluktuacije na zdravim razinama. Kao argument za to treba im poslužiti spoznaja da današnje globalno tržište i remote uvjeti rada sasvim pouzdano nude priliku svim radnicima da idu za boljim prilikama.
